微软的新任领导正在积极行动。他在微软官网上公开展示的3100字的电子邮件内容是对该公司所有员工的一种警告。这封电子邮件宣称：“微软的命运就掌握在我们手中，我们要让它长盛不衰。”

　　笔者曾撰文描述了微软的这种转变意味着什么，微软从鲍尔默时代过渡到萨提亚时代需要经历哪些转变。我相信，这些转变需要很长的时间才能实现。其实，这一点不足为奇，毕竟船大掉头难嘛！

　　从这封电子邮件的内容中我们可以清楚地看到微软需要作出哪些转变。市场上嘈嘈杂杂的议论之声已证明微软正在转变之中。因此，我在此准备就微软需要作出哪些转变谈谈自己的粗浅认识。

　　1. 以用户为中心转变产品和服务。

　　如果你的公司具有悠久的历史，那么你面临的最大挑战之一就是转变。传统的惯性力量是很大的，它常常会扭曲你的决策过程，让执行团队在决策的过程中更多地考虑传统惯例，而不是企业及其客户真正需要什么。

　　这种传统通常包含两个因素：流程和人才。随着科技的发展，你有时候会自动化的系统来取代三个人的工作内容和五个步骤的工作流程，从而为你节省数天或数周的时间。但是，如果你安于现状，不愿进行自我改革，甚至将更多的人纳入到早已显得累赘的工作流程之中，那么你只会让事情变得更糟糕。

　　你可以用五个人来思考如何改善用户体验，并帮助有效地执行公司制度，但千万不要忘了公司的更大目标：更优的产品或更高的营收。你要利用这个原则来区分什么是必要的和什么是多余的。

　　公司员工需要重塑自我，在大多数情况下，这这相当于重塑他们的工作。转变需要从我们每个人开始。老一代人开始工作的时候，并没有互联网或手机，因此他们需要作出转变。但是，千禧一代则不需要这种转变，因为他们从小就习惯了使用互联网和手机。

　　2. 让创新团队真正开始创新。

　　每家公司都希望关注热门科技的发展，弄清楚如何改善或变革现有的业务。你并不需要1万个人的团队才能打造创新流程，事实上，你只需要三个步骤：

　　A．从企业优先事项中删除创新活动。

　　别误会我的意思，我并不是说创新不重要，而是说创新活动必须与企业的优先事项结合，并有利于促进优先事项的完成。简而言之，创新活动不能取代企业的核心业务。创新活动必须为企业战略、产品和营销服务，从而保持创新活动的积极意义。

　　B．控制预算。

　　精兵简政通常是创业公司最富有成效的做法。设定里程碑式的目标往往会让你做出高效的决策：这种办法是否凑效，或你是否找到了有效的办法。不管怎样，它决定了你是否应该投资更多的资金来推行这种办法。但是，控制预算决不能妨碍目标的达成。

　　C．让每个人都能说出自己的想法。

　　在一个公司中，有些人虽然沉默不语，但是他们往往有很多不错的创意可以分享。因此，你要努力引导他们说出自己的想法，不能将圆桌会议变成少数几个人的专场演说。大的转变通常是由企业各个层面的细小变化累积而成的。

　　3. 衡量企业内外的业绩。

　　恕我直言，数字时代最本质的变化就是一切皆可衡量：流程可以衡量，企业决策可以衡量，市场也可以衡量。

　　微软保留X-box业务的决策就是以用户为本的做法。它不仅可以让微软继续获得发展，而且是微软涉足发展速度最快的游戏业务的重要桥梁。

　　从内部来说，微软需要明白哪些地方信息沟通不畅以及哪些流程延缓了重大决策流程。

　　从外部来说，微软必须停止消极应对市场，积极地站出来引导市场潮流。要做到这一点，学会倾听是很重要的一个方面，但更重要的是要迅速行动。那些以用户为中心的、基于云端和移动的体验必须与每个用户休戚相关，只有这样才能够获得成功——在这里，市场营销需要发挥出它的作用。

　　市场营销必须重塑自我，将这些不同的因素整合起来。例如，它必须倾听内部股东的意见，然后用主题鲜明的、引人入胜的故事来吸引客户以及获得市场认可度。

　　这种趋势已体现在了大型咨询公司如埃森哲和IBM的行动中。它们已开始调整自己的业务模式，以跟上科技的发展和它所要求的企业客户的转变。它需要打造整体的市场营销方案，而不是头痛医头脚痛医脚。

　　现在，像微软这样的大型企业正在转变之中，因此当我听到大规模裁员的消息时，我并不会感到惊讶。微软需要更换新鲜的血液，以确保它“是聪明、好奇和有抱负的人才充分施展才华的最佳场所。”

　　聪明、好奇和有抱负的人才往往会充分施展自己的才华。微软可能就是他们的用武之地，让我们拭目以待，看看这些人是否能够在这里获得自己的成功。